The Trusted Advisor: IIA’s antwoord ...
27/09/19 16:16
op de vraag om meer toegevoegde waarde.
In 1995 bedacht ik de sportarts als ‘ideale’ rol voor het management, toen ik als nieuw MT-lid van een accountantsdienst mijn rondje langs de BU-directeuren maakte. Nadat ik hen de mogelijkheid gaf hun beeld van de toenmalige IAD te duiden, vertelde ik hen wat mijn ideale rol inhield. Lang niet iedereen vertrouwde erop dat auditors tot een dergelijke metamorfose in staat zijn.
De oudste publicatie van David H. Maister over ‘The Trusted Advisor’ die ik heb kunnen vinden stamt uit 1997, maar onderstaande citaat over de arts-patiënt relatie stamt al uit 1991: There is an old joke about doctors that says they “get fascinated with the disease, but couldn’t care less about the patient.” Unfortunately, this attitude (and behavior) is all too prevalent in a wide array of professions. Too many professionals get overly focused on technical matters and lose sight of the essential relationship nature of professional transactions.
In 1995 bedacht ik de sportarts als ‘ideale’ rol voor het management, toen ik als nieuw MT-lid van een accountantsdienst mijn rondje langs de BU-directeuren maakte. Nadat ik hen de mogelijkheid gaf hun beeld van de toenmalige IAD te duiden, vertelde ik hen wat mijn ideale rol inhield. Lang niet iedereen vertrouwde erop dat auditors tot een dergelijke metamorfose in staat zijn.
De oudste publicatie van David H. Maister over ‘The Trusted Advisor’ die ik heb kunnen vinden stamt uit 1997, maar onderstaande citaat over de arts-patiënt relatie stamt al uit 1991: There is an old joke about doctors that says they “get fascinated with the disease, but couldn’t care less about the patient.” Unfortunately, this attitude (and behavior) is all too prevalent in a wide array of professions. Too many professionals get overly focused on technical matters and lose sight of the essential relationship nature of professional transactions.
The Trusted Advisor: IIA’s antwoord op de vraag om meer toegevoegde waarde.
27 september, 2019
In 1995 bedacht ik de sportarts als ‘ideale’ rol voor het management, toen ik als nieuw MT-lid van een accountantsdienst mijn rondje langs de BU-directeuren maakte. Nadat ik hen de mogelijkheid gaf hun beeld van de toenmalige IAD te duiden, vertelde ik hen wat mijn ideale rol inhield. Lang niet iedereen vertrouwde erop dat auditors tot een dergelijke metamorfose in staat zijn.
De sportarts is natuurlijk geschoold in de anatomie van het menselijke lichaam, maar weet ook wat er bij komt kijken om met dat lichaam topprestaties te verrichten, zowel lichamelijk als mentaal. Belangrijk is ook dat de sporter zelf ‘in de lead’ blijft maar leert te vertrouwen op de onderzoeksuitslagen en interpretaties van de sportarts. Het vereist veel vertrouwen van de sporter om zijn trainingsarbeid af te stemmen op diens informatie. En het vereist een persoonlijke band en soms zelfs het overwinnen van ‘schaamte’ alvorens de sporter zijn shirt uittrekt en de koude stethoscoop op zijn rug accepteert. De sportarts zal dat vertrouwen moeten verdienen.
De oudste publicatie van David H. Maister over ‘The Trusted Advisor’ die ik heb kunnen vinden stamt uit 1997, maar onderstaande citaat over de arts-patiënt relatie stamt al uit 1991: There is an old joke about doctors that says they “get fascinated with the disease, but couldn’t care less about the patient.” Unfortunately, this attitude (and behavior) is all too prevalent in a wide array of professions. Too many professionals get overly focused on technical matters and lose sight of the essential relationship nature of professional transactions. This doesn’t mean that technical skill is irrelevant—of course, it is critical. But having technical skills is only a necessary condition for success, not a sufficient one. Above all, what I, the client, am looking for is that rare professional who has both technical skill and a sincere desire to be helpful, to work with both me and my problem. The key is empathy—the ability to enter my world and see it through my eyes.
In Hoofdstuk 15 van Urton L. Anderson’s boek ‘Internal Auditing; Assurance & Advisory services’ (4thedition) wordt IIA-inc. president Richard F. Chambers’ boek ‘Trusted Advisors; Key Attributes of Outstanding Internal Auditors’ uit 2017 aangehaald in een kader. In hoofdlijnen schrijft Chambers:
On communication it is about the right tone, active listening, and delivery of the message - whether verbal of written. When communicating avoid the following five words: Failed, Inadequate, Ineffective, ‘We found’ and ‘It appears’. Six characteristics are critical to building a relationship with the customer:
Zowel Chambers als Maister redeneren vanuit de klant. Maar bedoelen ze dezelfde? Chambers lijkt de Trusted Advisor-rol te relateren aan non-assurance producten oftewel de advisory services (in het boek van Urton eenvoudig de twee-partijen-situatie genoemd). Dat past bij Maister’s Trusted Advisor. Maar lees opnieuw de zesde characteristic van Chambers: Empathy:Trusted advisors understand and focus on each stakeholder’s point of view, and they are sensitive to those needs and feelings.
Hier komen ‘the competing demands on the internal audit function’ [IIA Research Foundation, 2003]terug. Serving two masters: Auditcommittee and management requests. Zie ook vanaf pagina 38 in ons MCA-2017-boek. Daarin staat opdrachtgeverschap centraal en maken we nadrukkelijk onderscheid in Maatwerk audits (en andere op onderzoek gebaseerde IA-diensten) voor managers op alle organisatieniveaus en meer gestandaardiseerde audits (gericht op vergelijkbaarheid) voor het auditcommittee, Commissarissen en andere toezichthouders.
Ook wijst Chambers met de zesde ‘characteristic’ op verschillende ‘viewpoints’ van verschillende stakeholders. De IAF-rol ten behoeve van verschillende stakeholders vereist objectivering van het normenkader veelal met gebruik van voor certificering bruikbare ‘baselines’ of ‘best practices’. Juist door de gemakkelijk verschillende gezichtspunten van de verschillende stakeholders, zal de auditor zich vrij autonoom opstellen en zich vooral zorgen maken over een mogelijke schijn van afhankelijkheid. Herken veel van Maister’s Expert.
Hoe anders is de maatwerk-auditrol gericht op de manager als opdrachtgever. We beschrijven in ons MCA-2017-boek[1]de relevantie als het met onderzoek voldoen aan de kennisbehoefte van de manager. De relevantie en urgentie zijn het meest duidelijk als de manager zijn actie uitstelt tot de auditor de audituitkomsten presenteert. Maister’s rol als Advisor is het meest herkenbaar in de fase waarin de auditor deze manager adviseert tijdens het opdrachtgeversgesprek. We noemen het in ons boek: ‘advies aan de voorkant’. Alle elementen van de (Trusted) Advisor zijn in deze fase aan de orde.
Maister haalt het Socratische vraaggesprek aan wanneer hij ons met voorbeeldvragen toont hoe je de manager zelf laat nadenken en wegblijft bij de eigen (voorbarige) ideeën en zelfs vooroordelen.
En daar zien we tegelijk de mogelijkheid om als IAF óók de Trusted Advisor-rol te kunnen vervullen. Al vaker hebben we in onze coaching rol CAE’s geadviseerd om wat afstand te nemen van de inhoud van audits en meer invulling te geven aan een meedenk- en adviesrol op directie- en managementniveau. Het vereist de vaardigheden die Maister zo treffend beschrijft voor de Trusted Advisor. Zodra management begrijpt dat er behoefte is aan aanvullend onderzoek (waaronder audits) schuift de CAE een van de auditteamverantwoordelijken naar voren én stapt tijdelijk opzij.
Natuurlijk moeten de randvoorwaarden passen bij bovenstaande situatie. Zo moet het auditteam zelfstandig aan de IAF-kwaliteitseisen kunnen voldoen. Wat ons betreft moeten die worden aangescherpt voor wat betreft de kwaliteitseisen voor het ontwerp en de uitvoering van maatwerkaudits. Ook moet er bijvoorbeeld veel veranderen aan de standaardrapportage-richtlijnen in veel IA-charters. Altijd alle auditrapportages naar het Auditcommittee, de SG, de externe accountant et cetera, past niet bij de Trusted Advisor-rol. Mogelijk past het bij Chambers Trustworthiness, het past zeker bij Maister’s concrete aandachtspunten gericht op
‘Managing expectations’ (in totaal 11 punten):
…..
[1] Management Control Auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering is te bestellen via www.auditing.nl/boekwinkel/. Het vormt de basis voor de 4-daagse training Verbetergericht Auditen.
27 september, 2019
In 1995 bedacht ik de sportarts als ‘ideale’ rol voor het management, toen ik als nieuw MT-lid van een accountantsdienst mijn rondje langs de BU-directeuren maakte. Nadat ik hen de mogelijkheid gaf hun beeld van de toenmalige IAD te duiden, vertelde ik hen wat mijn ideale rol inhield. Lang niet iedereen vertrouwde erop dat auditors tot een dergelijke metamorfose in staat zijn.
De sportarts is natuurlijk geschoold in de anatomie van het menselijke lichaam, maar weet ook wat er bij komt kijken om met dat lichaam topprestaties te verrichten, zowel lichamelijk als mentaal. Belangrijk is ook dat de sporter zelf ‘in de lead’ blijft maar leert te vertrouwen op de onderzoeksuitslagen en interpretaties van de sportarts. Het vereist veel vertrouwen van de sporter om zijn trainingsarbeid af te stemmen op diens informatie. En het vereist een persoonlijke band en soms zelfs het overwinnen van ‘schaamte’ alvorens de sporter zijn shirt uittrekt en de koude stethoscoop op zijn rug accepteert. De sportarts zal dat vertrouwen moeten verdienen.
De oudste publicatie van David H. Maister over ‘The Trusted Advisor’ die ik heb kunnen vinden stamt uit 1997, maar onderstaande citaat over de arts-patiënt relatie stamt al uit 1991: There is an old joke about doctors that says they “get fascinated with the disease, but couldn’t care less about the patient.” Unfortunately, this attitude (and behavior) is all too prevalent in a wide array of professions. Too many professionals get overly focused on technical matters and lose sight of the essential relationship nature of professional transactions. This doesn’t mean that technical skill is irrelevant—of course, it is critical. But having technical skills is only a necessary condition for success, not a sufficient one. Above all, what I, the client, am looking for is that rare professional who has both technical skill and a sincere desire to be helpful, to work with both me and my problem. The key is empathy—the ability to enter my world and see it through my eyes.
In Hoofdstuk 15 van Urton L. Anderson’s boek ‘Internal Auditing; Assurance & Advisory services’ (4thedition) wordt IIA-inc. president Richard F. Chambers’ boek ‘Trusted Advisors; Key Attributes of Outstanding Internal Auditors’ uit 2017 aangehaald in een kader. In hoofdlijnen schrijft Chambers:
On communication it is about the right tone, active listening, and delivery of the message - whether verbal of written. When communicating avoid the following five words: Failed, Inadequate, Ineffective, ‘We found’ and ‘It appears’. Six characteristics are critical to building a relationship with the customer:
- Positive Intent. Trusted advisors demonstrate a positive intent that makes it clear that he or she isn’t set on being right, but is set on finding the right answer.
- Diplomacy. Trusted advisors are adept in direct, forthright communication (including listening) skills, political astuteness, and sensitivity to the organization’s culture and how things get done.
- Prescience. Trusted advisors can ‘see around corners.’ They anticipate the needs of clients before the needs are even evident, and they identify issues before they arise.
- Trustworthiness. Trusted Advisors walk the talk, keep confidences, operate with integrity, and are obsessive about maintaining credibility with clients.
- Leadership. Trusted advisors often set the tone for the entire internal audit staff.
- Empathy. Trusted advisors understand and focus on each stakeholder’s point of view, and they are sensitive to those needs and feelings.
- Engage: Uses language of interest and concern
- Listen: Uses languages of understanding and empathy
- Frame: Uses language of perspective and candor
- Jointly Envision: Uses language of possibility
- Commit: Uses language of joint exploration
| Expert | Goal is to be right | Provides answers | Solves problem | In charge/ In control | Deals with logic | Decides | Works out of contact with client (except at beginning and end) |
| Advisor | Goal is to help | Provides understanding, reasoning, insight | Helps clients make own decisions | An aide to the principal | Deals with logic and clients’ emotions and psychology | Proposes | Teams with client throughout process |
Hier komen ‘the competing demands on the internal audit function’ [IIA Research Foundation, 2003]terug. Serving two masters: Auditcommittee and management requests. Zie ook vanaf pagina 38 in ons MCA-2017-boek. Daarin staat opdrachtgeverschap centraal en maken we nadrukkelijk onderscheid in Maatwerk audits (en andere op onderzoek gebaseerde IA-diensten) voor managers op alle organisatieniveaus en meer gestandaardiseerde audits (gericht op vergelijkbaarheid) voor het auditcommittee, Commissarissen en andere toezichthouders.
Ook wijst Chambers met de zesde ‘characteristic’ op verschillende ‘viewpoints’ van verschillende stakeholders. De IAF-rol ten behoeve van verschillende stakeholders vereist objectivering van het normenkader veelal met gebruik van voor certificering bruikbare ‘baselines’ of ‘best practices’. Juist door de gemakkelijk verschillende gezichtspunten van de verschillende stakeholders, zal de auditor zich vrij autonoom opstellen en zich vooral zorgen maken over een mogelijke schijn van afhankelijkheid. Herken veel van Maister’s Expert.
Hoe anders is de maatwerk-auditrol gericht op de manager als opdrachtgever. We beschrijven in ons MCA-2017-boek[1]de relevantie als het met onderzoek voldoen aan de kennisbehoefte van de manager. De relevantie en urgentie zijn het meest duidelijk als de manager zijn actie uitstelt tot de auditor de audituitkomsten presenteert. Maister’s rol als Advisor is het meest herkenbaar in de fase waarin de auditor deze manager adviseert tijdens het opdrachtgeversgesprek. We noemen het in ons boek: ‘advies aan de voorkant’. Alle elementen van de (Trusted) Advisor zijn in deze fase aan de orde.
Maister haalt het Socratische vraaggesprek aan wanneer hij ons met voorbeeldvragen toont hoe je de manager zelf laat nadenken en wegblijft bij de eigen (voorbarige) ideeën en zelfs vooroordelen.
- Why do we have this problem do you think?
- What possibilities do we have to do things differently?
- What benefits do you see in the different options?
- How do you think the players involved would react if we did?
- What do you think we can do about the negative consequences that such an approach entails?
- Many other people encounter the following problems if they try. What can we do to prevent such things?
- What do you think it delivers when we try the next approach?
En daar zien we tegelijk de mogelijkheid om als IAF óók de Trusted Advisor-rol te kunnen vervullen. Al vaker hebben we in onze coaching rol CAE’s geadviseerd om wat afstand te nemen van de inhoud van audits en meer invulling te geven aan een meedenk- en adviesrol op directie- en managementniveau. Het vereist de vaardigheden die Maister zo treffend beschrijft voor de Trusted Advisor. Zodra management begrijpt dat er behoefte is aan aanvullend onderzoek (waaronder audits) schuift de CAE een van de auditteamverantwoordelijken naar voren én stapt tijdelijk opzij.
Natuurlijk moeten de randvoorwaarden passen bij bovenstaande situatie. Zo moet het auditteam zelfstandig aan de IAF-kwaliteitseisen kunnen voldoen. Wat ons betreft moeten die worden aangescherpt voor wat betreft de kwaliteitseisen voor het ontwerp en de uitvoering van maatwerkaudits. Ook moet er bijvoorbeeld veel veranderen aan de standaardrapportage-richtlijnen in veel IA-charters. Altijd alle auditrapportages naar het Auditcommittee, de SG, de externe accountant et cetera, past niet bij de Trusted Advisor-rol. Mogelijk past het bij Chambers Trustworthiness, het past zeker bij Maister’s concrete aandachtspunten gericht op
‘Managing expectations’ (in totaal 11 punten):
…..
- Agree on methods and frequency of communicating
- Decide who should get which reports
- Agree how often a report should be delivered
- Agree how many reports will get used
- Agree what milestones and progress reviews are needed
…..
[1] Management Control Auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering is te bestellen via www.auditing.nl/boekwinkel/. Het vormt de basis voor de 4-daagse training Verbetergericht Auditen.
